我司严格遵守甲方公司的安全管理规定，如出现包括安全生产事故和其它影响到中国移动的事件。发生下列情形之一的，甲方有权终止本合同，扣除合同预估总价的10%作为考核款：
乙方人为阻挠考核人员进行现场检查或者采取欺骗、作弊等手段误导考核结果致使维护考核工作无法正常开展。
在项目实施过程中，如果需要进行项目的范围、时间计划、人员等方面的变更，需要由变更发起人提交变更申请单给到项目的变更委员会；
报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。绩效报告过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。
我司服务人员到场服务时，需严格遵守甲方公司的相关行政管理和安全管理规定。包括不限于在规定的固定区域办公，需佩戴工牌等。
运维管理工作必须由人来执行，People人员组织定义了执行运维管理工作的人员组成架构，以及人员的工作职责、工作技能要求，并对人员的绩效考核提出明确的指标。
Technology信息技术是信息系统运维工作中涉及到的技术，包括支撑信息系统运行的软硬件和运维管理工作所需的管理工具。对信息技术的熟练掌握是信息系统运维的前提。
收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。项目一旦开始，就应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，以便日后进行测量。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。
发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。在整个项目生命周期和全部管理过程中，都要开展本过程。这里重点讨论执行过程中的信息发布，包括执行沟通管理计划以及应对未预期的信息需求。
管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。管理干系人期望涉及针对项目干系人开展沟通活动，以便影响他们的期望，处理他们的关注点并解决问题。
对项目中启动、审核和实施变更所涉及的所有资源（包括项目中或项目之外的资源）的职责和责任进行定义。
变更申请人最初意识到对项目进行变更的必要性并就此需求与变更经理进行正式沟通。其主要职责为:
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。
核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。控制范围过程需要与其他控制过程整合在一起。未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制。
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应该更具体地定义与描述项目范围。应该分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并在必要时补充其他的风险、假设条件和制约因素。
3.创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。
对对可行性研究进行认真审核以确保研究是切题的，同时确保（经过变更后的）最终的可交付成果是可以通过的—那研究报告就可以上报变更审批小组了。变更经理将整理所有变更文件并报变更审批小组做最终审核。这些文件包括：
通过完成变更需求表来完成对更申请的正式文件将变更申请表提交变更经理以供审
变更经理对一个项目中所有的变更进行接收、记录、监测和控制。其主要职责为：
在信息技术高速发展的时代，信息系统变得越来越庞大和复杂，单靠企业内部人员及平台运维人员，不可能解决信息系统运行过程中的所有问题，必须借助于外部力量，也就是Partner合作伙伴。
Information信息系统是IT运维服务的对象，是整个运维体系的核心，运维工作的最根本目的就是保障信息系统正常稳定运行，从而保障业务连续性。
变更经理将不会在变更日志中打开一份变更申请并记录是否需要一个变更可行性研究。
本步骤涉及完成一份完整的变更可行性研究，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对以下各项的定义：
变更可行性小组负责完成由变更经理签发的对于某变更申请的正式的可行性研究，主要职责为：
变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织）.
变更申请人完成变更申请表（CRF），并将其呈交变更经理。变更申请表对需要进行的变更做一概述，包括：
本步骤授权变更经理对变更申请表进行审核，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供变更批准小组评估变更可能带来的全部影响。做出上述决定的基本依据是：
项目范围管理包括确保项目做且成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。图概述了项目范围管理的各个过程，包括：
项目运维的目标是在合理的成本范围内最大限度的保障企业的业务稳定运营，同时为业务创新提供必要技术支持，并建立一套可以持续改进的机制满足未来快速发展的要求。
Process服务流程对运维服务的工作内容及作方法提供指导并提出明确的规定，运维管理工作在相关服务流程的指导和约束下，才能有效的为信息系统提供运维服务。服务流程包括技术服务和流程规范两大部份，技术服务定义工作内容，流程规范定义工作方法。
2.项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成项目的范围基准。然后，在整个项目生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。下面概述了项目沟通管理的各过程，包括：
变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。
项目的变更委员会由甲乙双方的项目总监或业务主管、项目负责人等组成，项目经理与项目变更委员会共同评估项目变更可能带来的工作量的变化，并商讨出执行项目变更的方案，例如是在本期项目中增加成本、置换某些功能来实现，还是将变更的内容延后到项目二期中实现，等等。
以下为我司项目变更流程书，我司在项目中完全找该变更管理书进行实施；此外，在我司项目质量保障实施中，也有针对项目中变更而实施的质量保障措施。
本步骤涉及变更审批小组对变更申请的正式审核。变更审批小组可能做出下列任何一种结论：
针对本项目，我司认为项目的目标是在合理的成本范围内最大限度的保障企业的业务运营，同时为业务创新提供必要技术支持，并建立一套可以持续改进的机制满足未来发展的要求。
我司基于业内领先的ITIL最佳实践，结合专业厂商的MSF服务框架，建立了一套符合中国企业的IT系统运维服务体系，从技术视角、业务视角和服务视角来分析IT运维的目标，满足企业全方位的运维需求，助力于企业的IT系统级别、业务连续性、安全可靠性及用户满意度等多方面提升。
识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。
规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。规划沟通过程旨在对干系人的信息和沟通需求做出应对安排，如谁需要何种信息，何时需要，如何向他们传递，以及由谁传递。虽然所有项目都需进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。识别干系人的信息需求并确定满足这些需求的适当方法，是决定项目成功的重要因素。
1.识别干系人——识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。
4.管理干系人期望——为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。
5.报告绩效——收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。
